ユーザは自社の目的や体質に合うものを選び、組み立てて自社用の統合情報システムを構築できる。
欲しい部品が手に入らなければ、ソフトウェア・ツールを利用して自社用部品を作ればよい。
さらにその部品を商品化してパッケージあるいはソフトウェア部品として外販するのも悪くない。
良いパッケージの出現と普及はユーザ企業にとって新しい可能性をもたらす。
逆に、いま適切な配慮なしに悪い構造のパッケージを導入してしまうと、そのパッケージに囲い込まれ、新しい情報技術のもたらすメリットを当分の間享受できなくなるであろう。
新しい技術による質的変化固い枠から解放される利用者従来の情報システム構築に当たって、まず業務を標準化することが前提であるとされてきた。
しかし実際には、コンピュータのために行なった標準化が業務を成功に導いた話はあまり聞かない。
業務を標準化すると例外が少なくなり、コンピュータ・プログラムは簡単になるその反面、顧客の要望へのきめ細かな対応や、問題が発生したときの臨機応変の処置が困難になることが多い。
問題が起きたとき、システムがこうなっています、と顧客をあきらめさせるケースが少なくない。
また、腕の良い業務担当者が仕組みを改善・改良したいと思っても、標準を乱すことを恐れて実行できないこともあった。
つまるところ、過度の標準化は一番腕の悪い人に合わせて、全員を働かせる事態を招いた。
新しい情報技術では、現場で働く人達に過度の標準化を求める必要がない。
共通のビジネス規則はオブジェクトとしてサーバーに置き、共同で利用するとよい。
業務を実行する人達はクライアント側で、自分のためのアプリケーションを組み立てる。
共通事項に関しては、クライアント・アプリケーションの中からサーバーのオブジェクトを呼び出し、利用することになるこのような事情により、標準化よりも共通事項を見つけだし、個別事項を分離することが重要になってきた。
しなやかなビジネス情報システムへ部品化により情報システムは、組み替えや変更・拡張が従来より短期間で容易にできる構造に変わる。
今度は、情報システムは「ハードウェアより固い」といわれなくなるであろう部分を変更しても周囲への影響が少なく、全体の骨組みはこわれにくい。
また、情報基盤(ハードウェアや基本ソフトウェア)の要素技術が変化しても、その上に構築されていたアプリケーションを全面的に組み直す事態にはなりにくい。
この情報システムはしっかりした芯を持っている。
また、企業環境の変化とか顧客の成熟などに合わせて業務内容を変更するとき、情報システムを短期間で容易に変更できる。
ソフトウェアの変更困難な現在の情報システムに比べると柔らかである。
可能になる相互作用系としての組織運用ホロンとか、複雑系、自律協調など、経営管理の新しい考え方が提唱されている。
これまでの組織構造のとらえ方、例えば命令・報告系統とか、職能別組織などは、現在の競争が激しくしかも変化し続ける企業環境ではうまく機能しなくなった。
しかし、新しい理論だけでは実行できない理論を実行に移すには、リエンジニアリングの方法論で言う「イネーブラー」が不可欠である。
オブジェクト指向技術やクライアント／サーバー・システムを利用すると、組織活動に携わる人々の情報を交換し、相互作用あるいは連携を支援することができる。
この支援があれば管理者がいなくても、現場の人達は自主的に工夫して連携し、顧客満足度を高めるであろう。
ＢＰＲの本来の姿はこのように情報技術を活用して、ビジネスの現場の人達の働き方を改革することである。
組織の底辺において人々の連携の仕方や働き方が変われば、中間管理職の任務と働き方も変わる経営者の仕事も、かなりの部分が変化するであろう。
情報システムの段階的再構築固い構造の情報システムをしなやかな構造に改革することが、情報技術革新時代の課題である。
いつまでも古い技術の情報システムを抱え込んでいると、企業は情報システムの変更・改良・拡張の困難のために業務改革が進まず、社会から落ちこぼれる恐れがある。
しかし、情報技術の変化と発達のスピードが速いので、すべてのシステムを一時期にすべて作り直すことには無理がある。
現有システムを捨てて、更地から作り直そうとすると、かなりのマンパワーが必要である。
短期間で再構築しようとすると開発作業者の人数が増え、腕の良くない、新技術を理解できない人が混じってしまう。
少数精鋭で臨むことにすると、一度に全体を扱うことはできないので、段階的に再構築することになる。
段階的再構築を円滑に進めるには、新たな工夫が必要である。
従来の「要求を固める」アプローチは必然性を持たない確実なところから順に、短期間で実現すれば十分である。
プロジェクト管理の方法も、最初にすべてを完全に計画する必要はない。
環境変化や情報技術の発達に応じて、課題や優先順位を変更することが望ましい。
着眼大局・着手小局小さなステップで再構築を進めると、各段階の実現期間が短く、結果がすぐに分かる。
間違ったとき、軌道修正しても被害が少なくて済む。
先見性を経営戦略に強要しなくても、それほど困る事態にはならない。
段階的再構築は先行きの不透明な時代によく合うアプローチである。
「ユーザの責任」はなくならない新しい情報技術はアプリケーション・システム構築にまつわる多くの問題を解決するが、いくつかの問題についてはそれほど変化が起きない。
情報技術は業務上の問題を解決可能にするが実際に解決案を作り、理解し、実行する責任はユーザ企業の側にある。
統合業務パッケージを導入するときも、この点には変わりがない。
解決案の一つとしてパッケージを利用するのであって、パッケージが問題を解決するのではない。
パッケージのマニュアルとおりに作業すれば、業務上の問題が解決すると考える人は間違っている。
解決策がたまたまパッケージと一致しているに過ぎないのである。
リエンジニアリングの方策として、パッケージ導入を検討する経営者の方々に忠告を差し上げたい。
それは、ビジネスの現場の人々が主体性を持って自らの手で問題解決案を作り、その実現手段としてパッケージを利用するのでなければ、ビジネス上の問題は解決できないということである。
現場の人々が主体性を失い、他人から言われたとおりに働くようになってしまうと、企業は活性を失い、わずかな環境変化にも対処できなくなるであろう。
残念ながら1998年現在の統合業務パッケージの中には、問題を多く含むものが存在する。
宣伝文句を信じて現場の人々の主体性を失わせないよう、注意していただきたい。
日本型生産システムとＥＲＰパッケージとの世界観の相違ERPパッケージの中核となるMRP-Ⅱでは、一定の刻みの生産期間(タイムバケット）ごとに生産・調達品目の所要量や生産量を計画する。
この方式では「まず時期を決め、次に量を決める」やり方で部品や材料の供給と製品の生産計画の連動を図る生産活動を数量化して表現することがMRP-Ⅱの「世界観」である。
したがって、ＥＲＰパッケージに次のような機能を追加することは至難である。
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